马云：你觉得他该获得什么样的评价？（二）
安旭东
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3958 天前
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Ⅱ内修——决战‘小而美’
上一篇我们谈了退休 ，但别误解了马云 ，退休不是最值得关注的话题。他让路 ，是为给阿里巴巴拥抱移动互联网新世界铺路
马云退休前半个月 ，我们问他准备在5月10日晚上讲什么 ，他做了个无所谓的手势：我也不知道 ，都是临时决定。
他确实不知道 ，走上舞台前20分钟还没想好演讲词。不过 ，这场离别演讲尽管没有信息增量 ，照旧当日最热门的财经新闻。巨人网络CEO史玉柱曾不甘心退在马云后面 ，早早向董事会提出辞呈 ，可董事会就是不批 ，厥后史玉柱硬扳回一局 ，抢在马云前面举办了退休仪式。而在此前两天 ，最热门消息是招商银行行长马蔚华退休？稍5月10日之后 ，马云照旧秒杀了人们对所有中国企业家隐退消息的影象。
马云留下的最大悬念并非阿里巴巴能够长多大——你对此只需要坚持想象力就行了 ，纵然它坚持现在的势能 ，也可以像哥斯拉一样膨胀。真正的挑战是 ，它在庞概略量下 ，能否同时做到小而美？矛盾看似不可和谐 ，却又必须解决。移动互联网浪潮与第三次工业革命推动下 ，消费市场正进入个性化时代 ，最下游客户需求倾向于“小而美” ，上游商家和企颐魅正力求“小而美” ，越来越多的新敌手的竞争利器也是“小而美” ，甚至员工立异性也是在“小而美”的组织中才华充分引发。阿里巴巴要做生态系统 ，当“小而美”已成为系统中的空气 ，这个系统怎能不相机而变？
如何让价值观抵达公司的每一根毛细血管？怎样让每一个客户最微弱的体验反响到公司的大脑？都是阿里巴巴需要解决的难题。腾讯公司董事局主席马化腾最近的一段演讲可以作为注解：不管你在移动互联网大浪潮面前有多强 ，稍微疏忽 ，也许一个月可能就翻船了。不要看许多公司似乎很大、很强 ，其实都可能不堪一击 ，所以要抱着对行业演变的敬畏之心 ，战战兢兢地做好每一件事情。外界评价腾讯已拿到了移动互联网的船票 ，但他依然有三个“不知道”：这仅仅是张站台票 ，你能不可坐到终点？不知道。是一个人上去了 ，照旧一个团队上去了？不知道。有许多人往上挤 ，是和气相处 ，照旧最后打起来了？也不知道。
这种对未知的警觉与兴奋 ，在中国第一梯队的互联网公司中普遍保存 ，况且以战略见长的马云？纯此氡鹎暗募该吨匾渥 ，都是为买通公司的任督二脉 ，并探索通向未来的路。最近一次分拆后 ，他可以再退一步 ，一方面寻觅个人自由 ，另一面继续做更弘大结构(看看“地网”计划吧) ，而陆兆禧们的真正挑战 ，是能否从治理层面处理好大与小的平衡。
马云多次谈到年龄的影响 ，并非矫情 ，确实 ，跑马圈地需要资历与经验 ，而“小而美”则需要更多活力。有一次 ，富士康董事长郭台铭带着团队来阿里巴巴请教如何做电商 ，阿里首席危害官邵晓峰一看 ，都是近50岁的老人 ，直截了外地说：“做电商就要换了他们 ，让30岁左右的年轻人来干。”
失控
中国互联网巨头公司集体卷入一场组织架构调解运动。
阿里巴巴拆分后 ，腾讯、百度高层等都造访过阿里 ，他们才不体贴马云退休的至心 ，而是想看看25个事业部所带来的厘革与难题？拧⒐蚕怼⑼该魇腔チ奶刂 ，可是大互联网公司慢慢都感受到 ，距离客户的心越来越远 ，管不了也管不动了。为此腾讯将组织重新划分 ，建立独立事业群 ，据说 ，马化腾还在考虑新的KPI系统 ，而李彦宏也有类似思考。
阿里“独孤九剑”和25个事业部
阿里巴巴作为解剖的工具 ，同样时时感受到惯性 ，随着体量膨胀加大 ，稍不注意就可能失控。
2012年 ，淘宝商品数已达8亿件 ，可大部分趋同。以男装为例 ，淘宝上的商品数量是2000万件 ，93%都趋同 ，换言之 ，2000万件商品中 ，只有一百多万商品是个性化的。这些同质化商品通过搜索排名 ，爆款(商品销售中 ，供不应求)获得了绝大大都流量 ，而一百多万个性化商品却淹没其中。
淘宝团队曾认为 ，爆款是自然产品 ，市场化运作的结果 ，淘宝小二喜欢 ，卖家也喜欢。从公司治理角度说 ，爆款可以让考核指标之一GMV(成交总额)很漂亮。
可它的破坏性也很强。消费者喜欢物美价廉 ，因此等爆款、等打折。商家则觉得 ，不搞爆款就活不下去了。在内部 ，小二操作爆款最简单 ，搞个运动 ，流量倾斜 ，拉几个头部卖家 ，系统就跑起来了。“在一个生态系统里面 ，当泛起一种强势且畸形物种时 ，就开始侵蚀到整个生态系统的良性生长。”阿里巴巴集团首席战略官、总照料长曾鸣说 ，“外貌上昌盛 ，其实蕴藏了巨大的；。”
于是劣币驱逐良币效应爆发 ，阿里的生态系统卡住了——头部卖家希望流量资源支持 ，小二有流量资源 ，两头一对接 ，糜烂随之而来 ，文化价值底线难守。“一环套一环。”曾解释。
2009年初 ，张勇刚接手淘宝商城时 ，30多个人一起做项目。“说了往东 ，所有人都不可往西。”四年的时间内 ，淘宝商城更名为天猫 ，后又建立天猫事业群 ，已1800人 ，不可能每件事情都由一个人来做决定。
去年“双十一”之后 ，张勇明显感受到组织和治理半径越来越大 ，业务越来越庞大。“有时候要对抗住诱惑或者对抗住本能反应。”已往半年里 ，他更多时候在等由团队其他中高层治理者来做决定 ，而不是依赖于自己？晌侍夥浩鹆 ，同一件事 ，团队A觉得应该这么搞 ，B要配合；而B觉得应该反过来 ，A饰演配合角色。
差别业务线条也会爆发冲突 ，曾鸣在阿里巴巴昵称是“教授” ，可最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的事情是协调 ，两个BU(业务单位)打斗了 ，我出面判谁对谁错 ，经常被双方骂着还得协调。”但这个称呼也给他一些启发。阿里巴巴笔直业务与共享平台业务很难相助 ，集团高管花了很大心思协调这两项业务。例如 ，天猫与淘宝之间的关系。天猫团队要独立生长 ，他们要有自己的一套商品体系、SPU(标准化产品单位)的整套制度。
这没错 ，只是这套体系与淘宝不可是完全割裂的 ，总不可让消费者在两个体系里面寻找、购置商品。作为笔直业务 ，天猫要做到快速反应 ，平台业务则要坚持完整性、稳定性 ，古板要领很难解决。
在阿里巴巴 ，险些每个业务板块都有一个“水帘洞” ，洞外见光的工具是搪塞KPI的 ，洞里才是团队真正愿意玩的。
马云觉得 ，“水帘洞”像硬币的两面 ，它是自下而上 ，野蛮生长的力量 ，而相应的解决步伐就是抛弃古板治理方法 ，将阿里巴巴酿成一个“生态圈”。这个生态圈不但能自我净化 ，还能在互联网时代中坚持速度和立异。
2010年4月 ，马云召开组织部集会 ，将总监级以上高管全部叫到阿里巴巴滨江园区开会。这样的集结只有两次 ，一是阿里巴巴B2B上市前夕 ，再是要并购中国雅虎时＜崾掖笃聊簧戏抛盼髂洗蠛低计 ，鱼在干枯的湖底喘气。
超通常阿里妈妈事业部总经理。当年他第一次加入组织部集会 ，以为这个秘密组织会讨论很是焦点、高端的业务？垂吐计 ，照旧“蛮震撼的”。 “马云不会要求阿里妈妈应该怎样怎样 ，他在启发阿里妈妈思考能为生态做些什么？”超凡说。
打造生态圈的思路是“协同”。在集团内部一次运营报告会上 ，三位80后提出要内部开源 ，忘掉“什么是你做的 ，什么是我做的”这些惯性思维。“这样做从基础上解决了BU与平台、笔直业务与平台之间永远理不清的冲突。”曾鸣兴奋地说道 ，“未来要运营这家企业 ，而不是治理这家企业。运营是各人一起努力 ，系统转起来的动力来自于开源、‘自组织’。”
最初 ，大都板块卖力人并没有真正理解25个BU背后的工具 ，连马云自己也说不清楚 ，那究竟是个什么玩意儿？捎幸坏阋丫婵⒐彩 ，就是将协同机制梳理清楚；谎灾 ，马云抛出了25个BU ，倒逼着团队用新要领去实验、去立异。
将“协同”看成治理要领相当笼统 ，但与古板治理方法相比效果明显。支付宝刚建立时 ，一遇到棘手事件 ，风控部、技术部、市场部七八个年轻人就会在杭州时代广场一个楼角碰头 ，抽根烟 ，然后各自散去 ，分头解决问题。厥后风控团队一位成员提议说 ，咱们建立个ESU(应急响应小组)吧。遂建立。今后多年内支付宝没有大的信用；录爆发。
2012年初 ，淘宝内部也建立了ESU ，可效果并不是特别明显。支付宝高层想了想原因 ，发明他们陷入了“顶层设计”的怪圈；痪浠八 ，推动淘宝建立ESU这事 ，并非团队自发做的一个事情。
新治理方法对团队提出了难度系数更高的要求 ，他们要时刻克制自己“管”的欲望 ，甚至要敢于容忍高度不确定性 ，允许一定水平上的“失控”。
去年7月 ，支付宝市场团队爆发了一次乌龙事件。在“实际支付 ，人人有礼”运动中 ，他们给236位用户过失发送了中奖短信 ，这些用户原本中奖奖品是“网票5元代金券” ，结果他们通知这些用户中了本次运动最大奖——iPad2。
ESU团队成员迅速反应 ，第一时间发出致歉信 ，然后遵守允许送出了236台iPad2。马云没心疼 ，还说处理得好。团队成员之一陈亮卖力前一项事情 ，致歉信第一句话是 ，“我们干了一件很是‘傻B’的事”。马云建议 ，这个词能不可改成“傻X”。ESU团队回复说欠好。马云也没坚持。干嘛藏着掖着呢？
“阿里味”是阿里巴巴集团的内网 ，刚开放时内容富厚 ，可免不了声音嘈杂 ，种种内部矛盾晒得一清两楚 ，猛烈水平一点儿不亚于外面的论坛。有时一条神帖往往牵涉到公司基本的价值观、基本做事方法 ，对文化攻击很是大。有一次 ，阿里任命一位CXO ，阿里味上阻挡的帖子铺天盖地。这种情形下 ，至公司的治理权威要不要保存？这是难题。
高管团队决定不删帖 ，也不搞引蛇出洞、秋后算账。时间一长 ，员工越来越有判断力 ，神帖就少之又少 ，负能量的情绪渐进式释放了 ，“你不可删 ，不可批评 ，那会像突然翻开高压锅一样。”曾鸣说道。
“失踪”
如果以淘宝为参照系 ，可以看出淘宝业绩曲线越漂亮 ，马云分权授权的标准越大。淘宝也是马云情之所系 ，他告诉《中国企业家》：“淘宝十年没有什么工具不感动我 ，每件事情都影响了我 ，影响了我们这些人。点点滴滴的感动更重要 ，每天的点点滴滴才会让你思考。”
2010年 ，大淘宝战略执行委员会建立 ，第二梯队成形。这一年网商大会上 ，马云对eBay总裁兼CEO约翰·多纳霍说 ，自己老了 ，期望有继任者。同年 ，淘宝网交易额占到全国商品零售额1.4%。
马云和陆兆禧 ，一个高调 ，一个低调；
一个卖力战略制定 ，不确定的事 ，另一个卖力执行 ，确定的事
2011年 ，马云顺势将淘宝数据开放；当年6月 ，淘宝一分为三 ，一淘、淘宝网和淘宝商城 ，后再拆出来聚划算。2011年“双十一” ，淘宝商城和淘宝网总支付宝交易额突破52亿元。
从这一年开始 ，阿里经历了最难的两年。一次 ，马云对曾鸣说道 ，淘宝越来越有点儿像帝国了 ，味儿差池了。“我要拆淘宝。”曾鸣在今年4月初的媒体相同会上回忆。
到2012年7月 ，阿里巴巴集团拆成阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云等七个事业群。当年“双十一” ，淘宝网和天猫平台交易额突破人民币1万亿元。2012年底 ，又建立了“风清扬班” ，马云为自己挑选接班人。再厥后 ，阿里战略决策委员会、战略治理执行委员会建立 ，马云辞任CEO。两个月后 ，今年1月阿里巴巴集团又重组成25个BU(业务单位)。
现在 ，和马云退至董事局一样 ，淘宝也同样隐逸 ，在25个事业部中 ，“淘宝”两个字消失了。
它不是真的消失了 ，而是变得无处不在。
“你能看到的都不是淘宝 ，淘宝是沉在最底下的基础体系。”阿里首席危害官、战略决策委员会秘书长邵晓峰说 ，“这才是灵魂与焦点。”
互联网最大价值是建立一个生态系统 ，但这要有一个很是简单的平台级产品 ，才华很好地效劳海量用户。毫无疑问 ，淘宝就是这个平台级产品。
但如果用工业化的要领去治理、设计、分派平台上的资源 ，不但效率低 ，也会爆发诸如糜烂之类的衍生问题。马云为阿里巴巴新组织架构给出的要害词是“四化”：市场化、平台化、生态化(物种多元化)和数据化。关于淘宝他大力推行市场机制 ，好比砍掉小二手上的流量资源 ，流量越来越多通过系统、通过大数据挖掘做匹配。
2012年7月 ，超凡团队启动了“小狮子辛巴”项目 ，要将淘宝直通车在基础1.0版本之上 ，升级成一个很是大的互联网营销平台。这是场长期战。北京加杭州团队有300号人冲进去 ，所有？橹匦律杓菩垂。9个多月下来 ，这个计划支撑淘宝直通车成为中国最大广告营销平台。
如今 ，淘宝网每个广告后都有几千台机械在运转 ，上面架着很是庞大的广告引擎 ，大宗数据放进来 ，实时处理 ，判断出每个广告应展现成什么样。再往上一层是广告主操作系统 ，他进来买什么广告 ，竞什么价格、出什么价格 ，后台会给出广告主一个预测 ，最后 ，广告主可以在100毫秒或者10毫秒之内获得一个结果。
“我们不做资源分派。我们让市场、平台、系统去做卖家与买家最好的匹配 ，这样的匹配是市场化行为。”曾鸣说。
马云早就想解绑GMV为主的KPI。他憋了近两个月 ，直到2012年元旦 ，想到可以用“双百万”——一百万卖家 ，百万销售额作为考核标准？善涫甭艏也13万 ，用旧要领无法做到。淘宝团队并没有担负下这个KPI ，马云也没有较真儿。去年“双十二”讨论会上 ，各人重提KPI ，在双百万和GMV之间 ，肯定选“双百万” ，而唯一可能抵达“双百万”的目标 ，是“小而美”而不是旧要领“大促销”。
淘宝平台化、市场化的演变 ，带来了差别化与小而美。每天都会有种种稀奇离奇的需求爆发 ，多元物种取代了标准化产品 ，不再只有爆款了。
贯串上述平台化、市场化、物种多样化的焦点是大数据。曾鸣说 ，“未来阿里是一家数据运营公司。”
可是 ，让淘宝“消失” ，又无处不在 ，对各板块治理者的智慧是巨大挑战。
语嫣如今是阿里巴巴集团战略治理执行委员会副总裁 ，卖力行业运营事业部、用户运营事业部、互动应用事业部、营销产品事业部、商家运营事业部。分拆后 ，她的团队遇到了两个很是现实的问题：淘宝小二未来究竟做什么？原来小二的职责是分拆类目、确定属性、策划运动、挑选类目、制定规则等。但当市场化、数据化来临时 ，这些功效都消失了。按旧习惯 ，主管会告诉小二 ，职责是运营生态系统 ，结果小二们一脸迷茫。
语嫣在思考 ，小二是不是这个生态圈里的角色。“我可以老实说 ，今天我还没有想得很清楚。”可她清楚一点 ，“生态圈里面没有上帝 ，没有谁可以掌控生存或者不生存的权利。”
前段时间一位皇冠店主在微博@语嫣 ，他以前经营虚拟点卡 ，做到皇冠。如今想去卖打扮。他问语嫣团队 ，能不可把前面的评价都删掉。在淘宝 ，有许多卖家靠做虚拟业务把信用炒上去 ，然后再去经营实体业务 ，好比卖打扮。
语嫣很纠结。过往经历是 ，淘宝小二就能处理这个事 ，可经验是小二认为公正的事其实未必。她决定用互联网的方法解决互联网问题 ，将皇冠店主要求放到微博上 ，让更多卖家买家决定。许多买家认为 ，这是不可的 ，他们要知道的是全部信息。其它卖家则提出来说 ，这关于其他的卖家不公正。最后 ，皇冠店主也觉得自己提的要求不对理 ，也就放弃了。
“要做生态圈必须很开放 ，必须能够Hold住自己想要做事做判定的想法 ，要有勇气把问题透明出来。”语嫣说道。
对阿里巴巴内部来说 ，新架构之下 ，平行的各事业部果真信息可能是最困难的事。25个事业部 ，各人相互并不知作别人在做什么。
语嫣遇到了一个浩劫题 ，修改卖家的细节页面 ，涉及20多个事业部。正因为如此 ，近两年时间页面都没有爆发过大调解。每个人都希望自己的LOGO大一点 ，醒目一点。团队最后把权力交还给淘宝卖家 ，让他们自己决策。
语嫣还计划花三天时间讨论淘宝的SNS化 ，可讨论到第二天 ，团队就绝望了——基础找不到谜底。第三天他们发明 ，事业部的命有时并不在自己手上 ，而在其它事业部那里。当天 ，他们混进了共享事业部集会中。
共享平台事业部是沉究竟层的淘宝。这个团队要与其它24个事业部协同 ，压力可想而知 ，而“协同”是今年集团考核重要内容。邵晓峰也认可 ，这样的考核是很虚的。
每年年初 ，阿里巴巴各板块都要召开年度计划会。以前这个会组织要害性的20个人就能搞定？上衷诠亓叫矶 ，一个计划会来了50多个人。不但有其他事业部卖力人 ，连下面层级的主管都加入差别事业部的计划会去了。
“最大危害来自于我们自己。”邵晓峰说 ，“我们认为自己做得没问题 ，可市场节奏没踩准 ，新的模式起来 ，一旦跟不上 ，用户会用脚判断 ，我们会落伍。”